‘Estábamos mirando al abismo’: Geithner
El secretario del Tesoro recuerda las tensas reuniones que rodearon al colapso de Lehman Brothers; banqueros y autoridades luchaban por frenar el caos que ocasionó la crisis financiera.En la densidad de la crisis hace un año, el secretario del Tesoro, Tim Geithner, tuvo un papel clave como presidente de la Reserva Federal de Nueva York. El editor administrativo de Fortune, Andy Serwer, la editora en Washington, Nina Easton y el editor general, Alan Sloan, entrevistaron recientemente a Geithner durante un desayuno en el Departamento del Tesoro. Aquí algunos extractos editados.
¿Puede describir la atmósfera que precedió al día que Lehman solicitó su bancarrota?
Mucha gente cree que la crisis comenzó esa semana, pero en realidad inició a finales de julio de 2007, y habíamos estado viviendo con una crisis en aumento desde ese entonces. Estábamos enfrentando un manejo del sistema financiero al estilo clásico de la década de los treinta.
Para septiembre de 2008, todo había empezado a empeorar porque la economía real estaba debilitándose de forma significativa. La gente podía sentirlo; cualquiera que haya construido cerca de la falla de este terremoto estaba muy expuesto.
¿Qué ocurrió en las oficinas de la Reserva Federal en Nueva York ese fin de semana?
Pasamos el fin de semana reuniendo a los grandes bancos y las empresas de Wall Street. Hicimos que pasaran el fin de semana en las oficinas, y les dijimos: "Miren, vamos a ver si podemos resolver esto, pero como no estamos seguros de que podamos, vamos a hacer que ustedes trabajen con nosotros para que resolvamos cómo vamos a reducir los daños".
No creímos que podríamos aislarlos de las consecuencias de la caída de Lehman porque, en aquel entonces, la fuerza de la tormenta era demasiada. Habíamos estado viviendo con una crisis en aumento.
¿Cuál fue su directriz?
Estudiamos varias opciones para resolver el problema de Lehman y "amenizar el camino". Teníamos que descifrar cómo contener el daño si no lográbamos encontrar una solución. Pero la realidad dominante era que una solución para Lehman no sería suficiente para contener la tormenta que se intensificaba.
Recuerden que Lehman fue el síntoma de lo poderosa que era la crisis, no la causa de la tormenta. Ya estábamos envueltos en el manejo de otras instituciones; por primera vez en 80 años en verdad tuvimos los síntomas iniciales de un clásico ataque de pánico. Todos sabíamos que estábamos mirando hacia el abismo.
Así que, ¿el futuro de Lehman no era lo único que tenían en la cabeza ese fin de semana?
Superamos el fin de semana creyendo que habíamos resuelto a Merrill (Lynch). Actuamos muy rápido para decidir si teníamos que tomar acciones con AIG. El Gobierno creó una garantía con el mercado de valores. Nosotros hicimos el trabajo de recoger los documentos comerciales del mercado; eso fue fundamental.
El secretario Paulson fue al Congreso para obtener la autorización de inyecciones de capital. Lo decisivo fue la combinación de las garantías de la Corporación Federal de Seguros de Depósito (FDIC, por sus siglas en inglés) con las acciones gubernamentales para colocar capital en el sistema financiero.
La gente ha dicho que usted y Paulson se negaron a rescatar a Lehman para no crear un riesgo moral al sugerir que el gobierno rescataría a cualquier institución considerada demasiado importante como para fracasar.
La gente tenía la impresión de que estábamos intentando dar a entender algo, y para nada es cierto. Es de entenderse que había una apatía pública profunda para poner en riesgo dinero público y para recompensar a las empresas por tomar demasiados riesgos. Lo relevante a final de cuentas fue que el gobierno estadounidense no tenía la capacidad para ayudar a rescatar a Lehman en ausencia de un comprador capaz.
En una crisis, hay que tomar decisiones. Pueden elegir resolver el problema y proteger al inocente de los estragos de la tormenta o pueden tratar de enseñar una lección. No pueden resolver el problema mostrándole a la gente cuál fue la moraleja; esa no es una estrategia para resolver la crisis, sino una estrategia para ocasionar muchos daños.
Usted dijo que el Gobierno no reaccionó lo suficientemente pronto para contener el daño a finales de 2007 y principios de 2008. ¿Ya creía eso cuando llegó el 15 de septiembre?
La Reserva Federal actuó de forma agresiva, pero en gran medida estaba actuando sola. El Departamento del Tesoro no tenía ninguna autoridad para hacer nada significativo sin la participación del Congreso.
Aquí es donde la economía más importante del mundo entró en la peor crisis desde hace mucho tiempo, pero con instrumentos disponibles terriblemente limitados. Con sólo opciones malas, los países tienden a tomar acciones fuertes en las crisis financieras por ser tan ofensiva en materia política.
¿Puede describir la atmósfera que precedió al día que Lehman solicitó su bancarrota?
Mucha gente cree que la crisis comenzó esa semana, pero en realidad inició a finales de julio de 2007, y habíamos estado viviendo con una crisis en aumento desde ese entonces. Estábamos enfrentando un manejo del sistema financiero al estilo clásico de la década de los treinta.
Para septiembre de 2008, todo había empezado a empeorar porque la economía real estaba debilitándose de forma significativa. La gente podía sentirlo; cualquiera que haya construido cerca de la falla de este terremoto estaba muy expuesto.
¿Qué ocurrió en las oficinas de la Reserva Federal en Nueva York ese fin de semana?
Pasamos el fin de semana reuniendo a los grandes bancos y las empresas de Wall Street. Hicimos que pasaran el fin de semana en las oficinas, y les dijimos: "Miren, vamos a ver si podemos resolver esto, pero como no estamos seguros de que podamos, vamos a hacer que ustedes trabajen con nosotros para que resolvamos cómo vamos a reducir los daños".
No creímos que podríamos aislarlos de las consecuencias de la caída de Lehman porque, en aquel entonces, la fuerza de la tormenta era demasiada. Habíamos estado viviendo con una crisis en aumento.
¿Cuál fue su directriz?
Estudiamos varias opciones para resolver el problema de Lehman y "amenizar el camino". Teníamos que descifrar cómo contener el daño si no lográbamos encontrar una solución. Pero la realidad dominante era que una solución para Lehman no sería suficiente para contener la tormenta que se intensificaba.
Recuerden que Lehman fue el síntoma de lo poderosa que era la crisis, no la causa de la tormenta. Ya estábamos envueltos en el manejo de otras instituciones; por primera vez en 80 años en verdad tuvimos los síntomas iniciales de un clásico ataque de pánico. Todos sabíamos que estábamos mirando hacia el abismo.
Así que, ¿el futuro de Lehman no era lo único que tenían en la cabeza ese fin de semana?
Superamos el fin de semana creyendo que habíamos resuelto a Merrill (Lynch). Actuamos muy rápido para decidir si teníamos que tomar acciones con AIG. El Gobierno creó una garantía con el mercado de valores. Nosotros hicimos el trabajo de recoger los documentos comerciales del mercado; eso fue fundamental.
El secretario Paulson fue al Congreso para obtener la autorización de inyecciones de capital. Lo decisivo fue la combinación de las garantías de la Corporación Federal de Seguros de Depósito (FDIC, por sus siglas en inglés) con las acciones gubernamentales para colocar capital en el sistema financiero.
La gente ha dicho que usted y Paulson se negaron a rescatar a Lehman para no crear un riesgo moral al sugerir que el gobierno rescataría a cualquier institución considerada demasiado importante como para fracasar.
La gente tenía la impresión de que estábamos intentando dar a entender algo, y para nada es cierto. Es de entenderse que había una apatía pública profunda para poner en riesgo dinero público y para recompensar a las empresas por tomar demasiados riesgos. Lo relevante a final de cuentas fue que el gobierno estadounidense no tenía la capacidad para ayudar a rescatar a Lehman en ausencia de un comprador capaz.
En una crisis, hay que tomar decisiones. Pueden elegir resolver el problema y proteger al inocente de los estragos de la tormenta o pueden tratar de enseñar una lección. No pueden resolver el problema mostrándole a la gente cuál fue la moraleja; esa no es una estrategia para resolver la crisis, sino una estrategia para ocasionar muchos daños.
Usted dijo que el Gobierno no reaccionó lo suficientemente pronto para contener el daño a finales de 2007 y principios de 2008. ¿Ya creía eso cuando llegó el 15 de septiembre?
La Reserva Federal actuó de forma agresiva, pero en gran medida estaba actuando sola. El Departamento del Tesoro no tenía ninguna autoridad para hacer nada significativo sin la participación del Congreso.
Aquí es donde la economía más importante del mundo entró en la peor crisis desde hace mucho tiempo, pero con instrumentos disponibles terriblemente limitados. Con sólo opciones malas, los países tienden a tomar acciones fuertes en las crisis financieras por ser tan ofensiva en materia política.
Fuente:
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